Tải Free Các Học Thuyết Về Tạo Động Lực Lao Động Mới Nhất

Tìm hiểu và Tải Free Các Học Thuyết Về Tạo Động Lực Lao Động Mới Nhất

1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (các học thuyết về tạo động lực lao động)

Khi nghiên cứu về động lực làm việc, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).

Hình ảnh tải ở phần Download

(Nguồn: Giáo trình Hành vi Tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội – Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2009).

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác

Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ.

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương…..

Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.

Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp.

2. Học thuyết nhu cầu thúc đầy động cơ của David. Mc. Clelland

(các học thuyết về tạo động lực lao động)

David Mc. Clelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc: (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).

– Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.

– Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu là gây ảnh hưởng tới hành vi và các ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.

– Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người.

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, Mc. Clelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những có hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải. Họ thích giải quyết một vấn đề  khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động.

Những người có thành tích cao thường được thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50. Họ không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao (nghĩa là khả năng thất bại cao) bởi vì thành công trong tình huống này chỉ là may mắn hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được từ sự thành công may hơn khôn này. Tương tự, họ không thích những khoản tỷ lệ đặt cọc thấp (nghĩa là có khả năng thành công cao) bởi vì việc đó chẳng có gì thách thức kỹ năng của họ. Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một chút. Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của họ.

Nhu cầu vê quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số nhu cầu về quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu.

Nhu cầu thứ ba được Mc. Clelland xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu này được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nhu cầu về hòa nhập thường phấn đấu để có đươc tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.

Rất nhiều nghiên cứu có mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ nhu cầu về thành tích và kết quả công việc. Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn, song cũng có những phát hiện nhất quán tronghai lĩnh vực này. Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Khi mà những đặc điểm này trở nên phổ biến, những người lập thành cao sẽ có động lực rất mạnh mẽ. Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một doanh nghiệp lớn. Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà quản lý tốt, đặc biệt là trong các doanh nghiệp lớn. Những người bán hàng có điểm số thành tích cao không nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại thường không có nhu cầu thành tích cao. Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết đến sự thành công trong quản lý. Các nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập. Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầu thành tích của họ. Nếu như công việc đòi hỏi phải có một người lập thành tích cao, ban quản lý có thể chọn một người có điểm số thành tích cao hoặc phát triển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích.

3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom (các học thuyết về tạo động lực lao động)

Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).

– Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà các cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân .

– Mỗi liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.

– Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.

Mặc dù lý thuyết này nghe có vẻ phức tạp, song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tới mục tiêu này.

Hình 1.2 giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu được những luận điểm chủ yếu của nó. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó mạnh mẽ nhu thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng, và nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?  Dưới đây là mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Hình ảnh tải ở phần Download

Hình 1.2. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

(Nguồn: Giáo trình Hành vi Tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội – Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2009).

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: lương, sự đảm bảo, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặc khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập.

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng.

Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu? sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu.

4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg (các học thuyết về tạo động lực lao động)

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì, đây là thuộc về môi trường tổ chức (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong công việc; Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến.

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương; Các quan hệ con người; Các điều kiện làm việc.

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.

Đội ngũ người lao động trong các doanh nghiệp là những người trực tiếp lao động tạo ra giá trị sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó, một doanh nghiệp có uy tín và danh tiếng là doanh nghiệp có đội ngũ người lao động chuyên môn cao và đam mê, nhiệt huyết với công việc. Vì vậy, công tác tạo động lực cho lao động tại doanh nghiệp là hết sức cần thiets, các học thuyết tạo động lực sẽ giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp có những hình thức tạo động lực phù hợp với đối tượng lao động mà mình quản lý.

5. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adam)

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).

Học thuyết công bằng ngụ ý khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

– Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.

– Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.

– Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

– Bỏ việc.

Họ thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thăng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.

DOWNLOAD

==> Dịch Vụ Làm Luận Văn Thạc Sĩ Hotline 0936.885.877

Dịch vụ Luận Văn Tri Thức  Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn  luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website:  http://luanvantrithuc.com/